Interview: “Terug naar kantoor is een grotere uitdaging dan het verplichte thuiswerken”

Leestijd: 10 minuten

Onlangs stelden we ons nieuwe teamlid Annetje Suorsa aan je voor. Een ervaren HR-professional, teamcoach en trainer met brede internationale en corporate ervaring. In een uitgebreid gesprek gaan we dieper in op haar visie op de transformatie van de werkomgeving en de impact op teams en leiderschap. 

Annetje, we gaan direct de diepte in. Je geeft aan dat de teruggang naar kantoor een grotere uitdaging is dan het verplichte thuiswerken. Hoe zit dat?

“Ja, dat denk ik zeker. De teruggang naar kantoor gaat ingewikkelder zijn dan het plots volledig thuiswerken. Niet persé omdat de impact groter is, maar vooral omdat de impact onderschat wordt. We kunnen niet ontkennen dat mensen het afgelopen jaar veranderd zijn. Ten minste een deel van je medewerkers zal nu andere ideeën en wensen hebben, of andere eisen stellen aan hun werk. Je kunt daar als organisatie makkelijk overheen walsen en doen alsof alles weer is of wordt zoals in 2019, maar dan snij je jezelf in de vingers.

Je moet je realiseren dat er veel van mensen gevraagd is, het afgelopen jaar. Zowel qua werk als privé. De zorg is overbelast, de wachtlijsten voor psychologen zijn enorm gegroeid, het UWV heeft het drukker dan ooit. Het is een utopie om te denken dat het met jouw team ‘gewoon prima’ gaat en dat iedereen weer fluitend naar kantoor komt. Ik zeg niet dat iedereen in de kreukels ligt, maar er zijn veel mensen met een kreukeltje hier of daar. Het is goed om dat te erkennen en herkennen.

Ik verwacht wat dat betreft wel een hoos aan nazorg, ik denk dat HR het erg druk gaat krijgen. Met mensen die flink overbelast zijn geraakt, of die een ander beeld gekregen hebben bij de waarde en rol van werk in hun leven. Dus het is belangrijk om je daar goed op voor te bereiden en je mensen de juiste aandacht te geven.”

Wat bedoel je met aandacht geven?

“We hebben het afgelopen jaar veel praktische voorbeelden gezien. Bedrijven die ervoor zorgen dat je er thuis goed bijzit, met een fijne bureaustoel en een tweede scherm. De online bedrijfsuitjes en de borrelpakketjes in de brievenbus. Dat is allemaal goed uiteraard, maar niet direct wat ik bedoel. Ik doel vooral op oprechte, persoonlijke aandacht.

Het is belangrijk dat je als teammanager of leidinggevende weet hoe het met je mensen gaat. Je hoeft niet ieder detail van hun gevoelsleven te kennen, maar het is belangrijk dat je weet wat voor mensen je in dienst hebt en hoe zij omgaan met de situaties die ze tegenkomen. Wat willen ze graag, hoe steken ze in elkaar? Hoe is het afgelopen jaar voor hen geweest?

In bedrijven waar men voorheen vooral op kantoor werkte, merk je duidelijk dat mensen elkaar op een andere manier hebben leren kennen. Via de Teams meetings thuis zie je af en toe een partner, kind of kat voorbij lopen. Je ziet wat meer persoonlijkheid. Ik denk dat managers, en collega’s onderling, nu een rijker beeld hebben van hun mensen. En dat is waardevol. Maar je hebt natuurlijk nog steeds maar een beperkt beeld.

Als werkgever of leidinggevende weet je meestal wel of je een beetje aandacht besteed hebt aan je medewerkers. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Oprechte telefoontjes, een online bijeenkomst waarin bekende gezichten binnen het bedrijf vertellen hoe zij deze periode ervaren, collega’s die binnen het team hun zorgen kunnen delen en duidelijk het gevoel krijgen dat je er voor elkaar bent. Dat helpt echt om mensen te verbinden aan hun team en de organisatie.

Ik verwacht dat er bij de organisaties die dat het afgelopen jaar niet of onvoldoende hebben gedaan meer ontevredenheid heerst onder het personeel. Mensen hebben echt wel door of ze gewaardeerd worden en of er aan ze gedacht wordt. Dat heeft invloed op het team en de prestaties, en het maakt dat mensen rond gaan kijken bij andere werkgevers. Zonde, door zuinig te zijn op je medewerkers bereik je veel meer.”

Verwacht je dat keuzes rondom de teruggang naar kantoor invloed hebben op de werving en het behoud van medewerkers?

“Ja, absoluut. Ik verwacht dat mensen het na deze periode veel belangrijker vinden dat de werkgever flexibel is. Dat alles bespreekbaar is en er volop mogelijkheden zijn, dat er met de medewerker meegedacht wordt.

Employer branding heeft de afgelopen jaren een vlucht genomen, bedrijven hebben steeds beter door dat het waardevol is om jezelf op de arbeidsmarkt goed te profileren. In een krappe arbeidsmarkt  geldt dat des te meer. Het kan heel goed werken om aan potentiële collega’s te laten zien dat je flexibel met dit soort vraagstukken omgaat.

Doe je dat juist niet, richt je processen niet lekker in en werk je met rigide structuren? Dan zul je dat ook merken in je werving en in het behoud van je mensen. Wat dat betreft moet je goed nadenken over het effect van ‘niets doen’, ook dat heeft effect.

Je doet jezelf bovendien te kort. Kijk bijvoorbeeld naar reistijd. Veel bedrijven hebben richtlijnen voor de maximale reisafstand die zij van hun kandidaten vragen. Ze kiezen bijvoorbeeld voor een straal van 30 of 50 kilometer, omdat ze bang zijn dat kandidaten anders gedemotiveerd raken door de langere reistijd. Maar… Kun je eenvoudig thuiswerken en is het prima om hooguit twee keer per week op kantoor te zijn? Dan is een reisafstand van 100 kilometer misschien wel prima te doen. De poel van kandidaten waaruit je kunt vissen wordt zo een stuk groter.”

Aan de slag met een goed plan dus. Hoe doe je dat? Ga je voor een organisatiebrede aanpak, of laat je iedere medewerker / ieder team zelf hun keuzes maken?

“Wat een leuke vraag. Ik denk dat het supermooi is als bedrijven hun mensen echt volledig zelf laten kijken wat ze willen doen. Maar… ik denk ook dat Nederland daar nog niet aan toe is. Ik zie in Scandinavië dat men daar voorop loopt qua zelfsturende teams en het neerleggen van verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Nederland is daar geen koploper in. Ook geen achterhoede overigens.

Ik verwacht dat met name de grote, loggere organisaties dit niet los zullen durven laten. Zij komen met één duidelijke, organisatie brede aanpak, waar iedereen in dient te passen. Voor de wat kleinere of progressievere organisaties zou ik zeker aanraden om te experimenteren. Dit is een unieke kans om de zaken anders aan te pakken. Het siert je als je dat serieus neemt. Kijk naar de mogelijkheden, doe pilots onder verschillende teams, ga in gesprek, zorg dat je weet wat je medewerkers waarderen. Probeer, evalueer en stuur bij.

Dat ophalen van input onder medewerkers is trouwens nog best een lastige. Meestal gaat dat prima, ontvangt men bergen data en… bepaalt dan toch de board wat er gaat gebeuren. Doe dat vooral niet. Vraag je mensen om hun visie, doe daar dan ook iets mee. Je hoeft niet alles te gebruiken, maar maak dan duidelijk waarom je bepaalde input naast je neerlegt. Leg uit waarom je bepaalde keuzes maakt. Dat zorgt ervoor dat de gekozen weg minder weerstand oplevert.”

Wat vraagt het afgelopen jaar, en misschien ook het komende jaar, qua leiderschap? Welke eigenschappen zijn belangrijker geworden?

“Nou ja, wat ik al aangaf, flexibiliteit staat met stip op één. Met name het afgelopen jaar gold: de dingen moeten anders en daar moet je mee dealen. Dat was geen keuze, er waren geen andere opties. Dat levert van nature minder weerstand op. Voor deze nieuwe fase zijn er wél verschillende opties mogelijk. Dat vraagt om flexibiliteit.

Ook mens- en inspiratiegedreven gedrag is belangrijker geworden. Managers hebben typisch een resultaatgerichte instelling, maar de mensgerichte kant heeft meer aandacht nodig. Verbinding maken met medewerkers, samen tot een oplossing komen. En onder inspiratiegedreven gedrag verstaan we bijvoorbeeld flexibiliteit en aanpassingsvermogen.

Voor extraverte managers geldt dat ze uitgenodigd worden om wat meer ingetogen te zijn. Sommige managers zullen stapje terug moeten nemen in plaats van ‘Gaan, gaan, gaan!’. Een meer beschouwende en waarnemende rol is passend.

Ik hoop dat de aandacht voor flexibiliteit en aanpassingsvermogen na deze pandemie blijft hangen. Het is een hele mooie ontwikkeling als leiders flexibiliteit omarmen. Natuurlijk moeten we nog steeds presteren, doelen halen en geld verdienen. Maar dat kan juist prima arm-in-arm met meer persoonlijk leiderschap. In mijn ervaring haal je in balans de beste resultaten.

En we weten allemaal… de mensen die aanpassingsgericht zijn, zijn beter in staat om te overleven. Organisaties die zich kunnen aanpassen, overleven. Als je blijft doen wat je altijd gedaan hebt, dan ga je nergens heen.”

Verder heb je binnen het team gewoon meer afstemming nodig. Wie is wanneer waar? Hoe kun je elkaar bereiken? Zelfsturende teams pakken dat snel op, bij meer conservatieve teams is dat een kluif voor de manager. En dat raakt ook aan vertrouwen. Hoeveel autonomie geef je je team? Vertrouw je je mensen?

Voor sommige managers is dat heel spannend. Hoeveel durf je los te laten en in hoeverre blijf je controleren? Het is de uitdaging om écht los te laten, maar wel in verbinding te blijven. Dat is ook voor sommige medewerkers nog best ingewikkeld: wanneer toon je ownership, hoe proactief ben je?”

Wat zijn de alarmbellen of triggers waar je op kunt letten? Hoe weet je dat je mensen niet lekker in de wedstrijd zitten?

“Er zijn twee belangrijke alarmbellen, die bijna tegengesteld zijn. De eerste draait om verzuim. Soms letterlijk, in de vorm van ziekmeldingen. Het kan ook wat onopvallender, dat mensen proberen onder afspraken uit te komen of laten het afweten bij bepaalde taken. Dat is een duidelijk alarmsignaal.

De andere kant komt minstens zoveel voor, juist ook nu mensen meer op afstand werken: te hard werken, teveel uren maken. Voorheen was de gedachte nog wel eens dat thuiswerkers minder productief zijn en maar wat aanklooien. Voor sommige mensen geldt dat inderdaad. En voor heel veel mensen niet. We hebben nu gezien dat mensen soms zelfs veel meer werk verzetten tijdens het thuiswerken. Dat kan prima zijn, bijvoorbeeld omdat je thuis minder gestoord wordt en je goed kunt concentreren. Maar het kan ook een teken zijn dat mensen te lange dagen maken. Misschien hebben ze moeite om de balans tussen werk en privé te bewaren, nu ze de hele dag aan de keukentafel zitten. Of misschien hebben ze het idee dat ze extra moeten presteren, juist omdat jullie elkaar niet offline tegenkomen.

Voor beide signalen geldt, ga in gesprek. Onderzoek wat er speelt, vraag er gewoon eens naar. Praat met elkaar, plan een gezamenlijke wandeling door het bos. En geef zelf het goede voorbeeld. Zorg dat je duidelijk aangeeft wanneer je wel en niet bereikbaar bent. Stuur geen e-mails op ongepaste tijden, neem zo nu en dan een vrije dag. Laat merken dat je de waarde van een werk/privé-balans zelf ook belangrijk vindt.

Er zijn natuurlijk nog veel meer alarmsignalen. Een belangrijke om nog te noemen is roddelen. Dat kan soms heel subtiel zijn. Kleine, stekende opmerkingen zijn niet oké. En wanneer mensen achter elkaars rug om besproken worden, weet je dat er iets speelt in je team. Dan is er te weinig vertrouwen, wat voor samenwerken een must is. Dat is een hele belangrijke trigger die je als leidinggevende zeker niet mag negeren.”

Als je het als leidinggevende nu graag goed wil doen, wat is dan het zogenaamde laaghangende fruit? Wat moet je zéker doen en heeft direct effect?

“Hmm.. Oké, stel, we horen binnenkort dat we per 1 september weer naar kantoor mogen. Als je dat goed wil aanpakken, dan heb je daar vermoedelijk hulp bij nodig, alleen al zodat iemand van op een afstand met je meekijkt. Bespreek dit dus zeker met HR. Het startpunt is praten met je mensen. Ga in gesprek met je team, in een open groepsgesprek. Vraag hoe het met je mensen gaat, wat voor hen werkt, waar ze tegenop zien. Stel ze bijvoorbeeld deze drie vragen:

1. Hoe zit je er nu bij?
2. Hoe stel je het je voor om weer terug naar kantoor te komen?
3. Is er iets dat je tegenhoudt?

Dit geeft je een goed beeld van je team. Bekijk waar de gemene deler zit, en doe daar iets mee. Vraag bijvoorbeeld ook eens naar het commitment richting het team of de organisatie. Hebben mensen het naar hun zin, zien ze het nog zitten, missen ze iets? Dat kan heel confronterend zijn, maar als manager moet je willen weten hoe je mensen zich binnen de organisatie voelen. Ook om te voorkomen dat je veel energie steekt in mensen die tóch afhaken. Vaak willen leidinggevenden het liefst de boel bij elkaar houden. Dat kan alleen met mensen die dat ook willen. Het is heel vervelend als dat niet lukt, maar dat kun je dan maar beter zo vroeg mogelijk weten.

Dit soort gesprekken zijn geen rocket science. Ben je dit als leidinggevende niet gewend dan is dat oké, het geeft niet als je dit niet van nature doet. Dan kan HR je verder helpen, of je vraagt iemand van buitenaf. Je hoeft niet alles zelf te doen. Ik zie in de praktijk dat je met een paar van dit soort gesprekken heel ver kunt komen. Het laat ook zien dat je je mensen serieus neemt, dat je het belangrijk vindt hoe zij de dingen zien. En dat er ruimte is voor hun input.

Er zijn veel tools om dit soort gesprekken op gang te brengen. Ik gebruik zelf de Lumina Spark-methode, waarbij we heel snel en laagdrempelig de persoonlijkheden van de mensen in een team in kaart brengen. We brengen in beeld hoe mensen van nature zijn (dat noemen we de instinctieve persona), hoe ze zich laten zien in hun dagelijkse leven (dagelijkse persona) en hoe men zich gedraagt onder druk (overbelaste persona). Dat laat zien dat je niet ééndimensionaal bent, zoals de DISC-test waarbij je geel/groen/rood/blauw bent, maar dat je meerdere persona’s hebt. Die methode is gericht op onderlig begrip en een betere samenwerking, en helpt enorm om de dynamiek in een team te verbeteren.

Het resultaat is dat mensen, door op een andere manier met elkaar in gesprek te gaan, elkaar meer begrijpen en waarderen, en daardoor beter samenwerken. Zo’n soort bijeenkomst kan een heel mooi startpunt zijn om de teruggang naar kantoor vorm te geven. Het is een leuke manier om weer op te starten, je laat je mensen zien dat je oog hebt voor de mens achter de medewerker, en je zorgt ervoor dat de onderlinge band sterker wordt.”

Bedankt voor je interessante verhaal Annetje! Is er binnen dit thema nog iets dat je leidinggevenden mee wilt geven?

“Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is om preventief aan de slag te gaan. Ga in gesprek vóór er problemen zijn. Praat met elkaar en zorg dat je weet wat er speelt.

Dit soort onderwerpen worden makkelijk als ‘soft’ bestempeld, maar vergis je niet hoe belangrijk dit is voor de resultaten aan de harde kant van de business. Uitvallende of vertrekkende medewerkers zijn duur. Het wordt echt onderschat hoeveel de business kan profiteren van investeren in voorzorg.”

Dit interview is onderdeel van het thema Transformatie van de werkomgeving. Vanuit Transition Experts pleiten we voor een integrale aanpak, waarbij je als organisatie met alle relevante afdelingen (IT, HR, Facility e.d.) één duidelijk, gezamenlijk plan maakt rondom de toekomst van de werkplek. Meer daarover kun je lezen in ons whitepaper, je kunt het hier gratis aanvragen.