Interview:

Interview: "Die Rückkehr ins Büro ist eine größere Herausforderung als das plötzliche Home Office"

< Übersicht Blog 22-04-2021

Es wird die Zeit kommen, in der wir wieder 'ganz normal' ins Büro zurückkehren können. Es scheint selbstverständlich, dass das eine gewisse Vorbereitung erfordert. Aber... wie geht man das an? Aus der IT-Perspektive? Facility Management? Wenn es nach uns geht, schauen wir dabei vor Allem auf die Menschen. Dass das Wiederkehren ins Büro einen großen Einfluss auf ein Team hat, scheint aber noch nicht von allen Unternehmen beachtet zu werden.

Lesezeit: 12 Minuten

Vor kurzem haben wir Ihnen unser neues Teammitglied Annetje Suorsa vorgestellt. Eine erfahrene HR-Profi, Teamcoach und Trainerin mit breiter internationaler und unternehmerischer Erfahrung. In einem ausführlichen Gespräch erörtern wir ihre Vision zur Transformation des Arbeitsplatzes und die Auswirkungen auf Teams und Führung.

Annetje, wir legen direkt los. Sie sagen, dass die Rückkehr ins Büro eine größere Herausforderung darstellt als der plötzliche Wechsel ins Home Office. Wie meinen Sie das?

“Ja, das denke ich definitiv. Die Rückkehr ins Büro wird komplizierter sein, als plötzlich komplett von zu Hause aus zu arbeiten. Nicht unbedingt, weil die Auswirkungen größer sind, sondern hauptsächlich, weil die Auswirkungen unterschätzt werden. Wir können nicht leugnen, dass sich die Menschen im letzten Jahr verändert haben. Zumindest einige Ihrer Mitarbeiter werden nun andere Vorstellungen und Wünsche oder andere Anforderungen an ihre Arbeit haben. Als Organisation ist es einfach, darüber hinwegzugehen und so zu tun, als ob Alles noch so ist oder sein wird wie in 2019. Aber damit tun Sie sich keinen Gefallen.

 

Sie müssen sich darüber im Klaren sein, dass den Menschen im vergangenen Jahr viel abverlangt wurde. Sowohl in Bezug auf die Arbeit als auch auf das Privatleben. Das Gesundheitswesen ist überlastet und die Wartelisten für Psychologen sind enorm gewachsen. Es ist utopisch zu denken, dass Ihr Team “einfach gut” wird und dass Alle super gelaunt ins Büro kommen werden. Ich behaupte nicht, dass es jeden betrifft, aber es gibt viele Menschen, die unter der Situation gelitten haben. Es ist gut, das zu erkennen und anzuerkennen.

 

Ich erwarte, dass die Personalabteilung damit sehr beschäftigt sein wird. Mit Menschen, die ernsthaft überlastet sind oder die den Wert und die Rolle ihrer Arbeit in ihrem Leben heute anders wahrnehmen. Es ist also wichtig, sich gut darauf vorzubereiten und seinen Mitarbeitern die richtige Aufmerksamkeit zu schenken.”

Was meinen Sie mit Aufmerksamkeit schenken?

“Wir haben im vergangenen Jahr eine Menge praktischer Beispiele gesehen. Unternehmen, die dafür sorgen, dass Sie es zu Hause bequem haben, mit einem schönen Bürostuhl und einem zweiten Bildschirm. Online-Teamevents wurden geplant, mit einem netten Päckchen im Briefkasten. Das ist natürlich super, aber es ist nicht das, was ich meine. Ich meine vor allem aufrichtige, persönliche Aufmerksamkeit.

 

Als Teamleiter oder Vorgesetzter ist es wichtig zu wissen, wie es Ihren Mitarbeitern geht. Sie müssen nicht jedes Detail ihres Gefühlslebens kennen, aber es ist wichtig, dass Sie wissen, welche Art von Menschen Sie beschäftigen und wie sie mit den Situationen umgehen, denen sie begegnen. Was sind ihre Bedürfnisse? Wie haben sie das vergangene Jahr erlebt?

 

In Unternehmen, in denen früher hauptsächlich im Büro gearbeitet wurde, merkt man deutlich, dass sich die Menschen auf eine andere Art und Weise kennengelernt haben. Über die Videocalls zu Hause werden Sie gelegentlich dem Partner oder der Partnerin, den Kindern oder eine Katze vorgestellt. Sie sehen ein bisschen mehr Persönlichkeit. Ich denke, dass die Manager und auch die Kollegen untereinander jetzt ein reicheres Bild von ihren Mitarbeitern haben. Und das ist wertvoll. Aber natürlich haben Sie trotzdem nur eine eingeschränkte Sicht.

 

Als Arbeitgeber oder Führungskraft ist Ihnen normalerweise schon bewusst, wenn Sie Ihren Mitarbeitern Aufmerksamkeit geschenkt haben. Das muss gar nicht kompliziert oder aufwendig zu sein. Ein kurzer netter Anruf, ein Online-Meeting, in dem bekannte Gesichter im Unternehmen erzählen, wie sie diese Zeit erlebt haben, Kollegen, die ihre Sorgen im Team teilen können und dadurch das Gefühl bekommen, dass man füreinander da ist. Das hilft wirklich, die Leute mit ihrem Team und der Organisation zu verbinden.

 

Ich vermute, dass die Organisationen, die dies im letzten Jahr nicht oder nur unzureichend getan haben, mehr unzufriedene Mitarbeiter haben. Die Menschen merken, ob sie geschätzt werden und an man an sie denkt. Das wirkt sich auf das Team und die Leistung aus oder führt sogar dazu, dass Mitarbeiter sich bei anderen Arbeitgebern umschauen. Wenn das der Fall ist ist das besonders schade, denn man kann sehr viel erreichen, wenn man sich um seine Mitarbeiter kümmert.”

Erwarten Sie, dass sich der Prozess rundum die Rückkehr ins Büro Einfluss haben auf das Halten und Binden der MitarbeiterInnen?

“Ja, absolut. Ich denke, dass es den Menschen nach dieser Zeit viel wichtiger sein wird, dass der Arbeitgeber flexibel ist. Die Möglichkeit Arbeitsbedingungen zu verhandeln wird wichtiger und dass Sie mit Ihren MitarbeiterInnen nach einer optimalen Lösung für beide Parteien suchen.

 

Employer Branding hat in den letzten Jahren einen Aufschwung erfahren; Unternehmen sind sich zunehmend des Wertes bewusst und profilieren sich auf dem Arbeitsmarkt. In einem angespannten Arbeitsmarkt gilt das natürlich umso mehr. Es kann sehr gut funktionieren, um potenziellen Kollegen zu zeigen, dass Sie im Umgang mit dieser Art von Problemen flexibel sind.

 

Aber wenn Sie das nicht tun, wenn Sie Ihre Prozesse nicht richtig aufsetzen und mit starren Strukturen arbeiten? Dann werden Sie das bei der Rekrutierung und bei der Bindung Ihrer Mitarbeiter merken. In dieser Hinsicht sollten Sie sorgfältig über die Wirkung des “Nichtstuns” nachdenken, denn auch das hat eine Wirkung.

 

Außerdem tun Sie sich selbst einen Gefallen. Betrachten Sie zum Beispiel die Reisezeit. Viele Unternehmen haben Richtlinien für die maximale Reisedistanz, die sie von ihren Kandidaten verlangen. Sie könnten sich zum Beispiel für einen Radius von 30 oder 50 Kilometern entscheiden, weil sie befürchten, dass die Kandidaten sonst durch die längere Fahrzeit demotiviert werden. Aber… Können Sie problemlos von zu Hause aus arbeiten und ist es in Ordnung, höchstens zweimal pro Woche im Büro zu sein? Dann ist eine Fahrtstrecke von 100 Kilometern vielleicht genau richtig. Der Pool an Kandidaten, aus dem man fischen kann, wird auf diese Weise viel größer.”

Also an die Arbeit, mit einem guten Plan. Wie machen Sie das? Entscheiden Sie sich für einen organisationsweiten Ansatz oder lassen Sie jeden Mitarbeiter / jedes Team seine eigene Entscheidung treffen?

“Was für eine gute Frage. Ich finde es toll, wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter selbst entscheiden lassen, was sie tun wollen. Aber… ich denke auch, dass Deutschland dafür noch nicht bereit ist. Ich sehe, dass Skandinavien führend ist, wenn es darum geht, Teams selbst zu managen und den Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen. Deutschland gehört nicht zu den Spitzenreitern.

 

Ich erwarte, dass vor allem die großen, starreren Organisationen sich nicht trauen werden, das loszulassen. Sie werden mit einem klaren, organisationsweiten Ansatz aufwarten, in den sich jeder einfügen muss. Fortschrittlicheren oder kleineren Organisationen würde ich definitiv empfehlen, zu experimentieren. Dies ist eine einzigartige Gelegenheit, Dinge anders zu machen. Es ist Ihr Verdienst, wenn Sie das ernst nehmen. Schauen Sie sich die Möglichkeiten an, machen Sie Piloten unter verschiedenen Teams, führen Sie Gespräche, stellen Sie sicher, dass Sie wissen, was Ihre Mitarbeiter schätzen. Ausprobieren, auswerten und anpassen.

 

Das Sammeln von Input von Mitarbeitern ist eine knifflige Angelegenheit. Normalerweise läuft es gut, Sie erhalten Berge von Daten und… am Ende entscheidet dann doch das Board was passieren wird. Tun Sie das nicht. Wenn Sie Menschen nach ihrer Vision fragen, machen Sie etwas daraus. Sie müssen nicht alles verwenden, aber machen Sie deutlich, warum Sie bestimmte Anforderungen nicht berücksichtigen. Erklären Sie, warum Sie bestimmte Entscheidungen treffen. Das wird dafür sorgen, dass der gewählte Weg auf weniger Widerstand stößt.”

Was fordert das vergangene und vielleicht auch das kommende Jahr in Sachen Führung? Welche Eigenschaften sind wichtiger geworden?

“Nun, wie ich schon sagte, Flexibilität ist die Nummer eins. Gerade im letzten Jahr hat sich einiges verändert und damit muss man umgehen. Das war keine Wahl, es gab keine anderen Möglichkeiten. Das erzeugt von Natur aus weniger Widerstand.

 

Auch menschen- und inspirationsgesteuertes Verhalten hat an Bedeutung gewonnen. Manager haben typischerweise eine ergebnisorientierte Einstellung, aber die menschenorientierte Seite braucht mehr Aufmerksamkeit. Sich mit den Mitarbeitern verbinden, gemeinsam eine Lösung finden. Und unter inspirationsgetriebenem Verhalten verstehen wir z.B. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

 

Extravertierte Manager werden eingeladen, introvertierter zu sein. Einige Manager werden einen Schritt zurücktreten müssen, anstatt “Go, go, go!“. Eine eher wahrnehmende und beobachtende Rolle ist angebracht.

 

Ich hoffe, dass der Fokus auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auch nach dieser Pandemie bestehen bleibt. Es ist eine sehr schöne Entwicklung, wenn Führungskräfte sich die Flexibilität zu eigen machen. Natürlich müssen wir immer noch Leistung bringen, Ziele erreichen und Geld verdienen. Aber das kann Hand in Hand mit mehr persönlicher Führung geschehen. Nach meiner Erfahrung werden die besten Ergebnisse im Gleichgewicht erzielt.

 

Und wir alle wissen… die Menschen, die anpassungsfähig sind, können besser überleben. Organisationen, die anpassungsfähig sind, überleben. Wenn Sie weiterhin das tun, was Sie immer getan haben, werden Sie nirgendwo hingehen.

 

Außerdem brauchen Sie einfach mehr Abstimmung innerhalb des Teams. Wer ist wo und wann? Wie können Sie sich gegenseitig erreichen? Selbstorganisierte Teams lernen das schnell, bei konservativeren Teams ist es eine lästige Pflicht für den Manager. Und das berührt auch das Thema Vertrauen. Wie viel Autonomie geben Sie Ihrem Team? Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern?

 

Für manche Manager ist das sehr spannend. Wie viel trauen Sie sich loszulassen und wie viel kontrollieren Sie weiterhin? Die Herausforderung besteht darin, wirklich loszulassen, aber trotzdem verbunden zu bleiben. Auch das ist für manche Mitarbeiter recht kompliziert: Wann zeigt man Eigenverantwortung, wie proaktiv ist man?”

Was sind die Alarmglocken oder Trigger, auf die Sie achten können? Wie merken Sie, dass Menschen mit der Situation nicht gut zurechtkommen?

“Es gibt zwei Hauptalarmglocken, die fast entgegengesetzt sind. Die erste dreht sich um Fehlzeiten. Manchmal in Form von Krankmeldungen. Es kann auch unauffälliger sein, z.B. dass Menschen versuchen, Termine zu vermeiden oder bestimmte Aufgaben nicht zu erledigen. Das ist ein deutliches Alarmsignal.

 

Die andere Seite ist mindestens genauso häufig, vor allem jetzt, wo die Menschen mehr aus der Ferne arbeiten: zu viel arbeiten, zu viele Stunden machen. In der Vergangenheit dachte man manchmal, dass Heimarbeiter weniger produktiv sind und nur herumalbern. Für manche Menschen gilt das aber für viele Menschen tut es das nicht. Wir haben beobachtet, dass Menschen manchmal sogar viel mehr Arbeit erledigen, wenn sie zu Hause arbeiten. Das kann eine gute Sache sein, zum Beispiel weil man zu Hause weniger gestört wird und sich gut konzentrieren kann. Es kann aber auch ein Zeichen dafür sein, dass die Menschen zu lange arbeiten. Vielleicht haben sie Schwierigkeiten, das Gleichgewicht zwischen ihrem Arbeits- und Privatleben zu halten, jetzt, wo sie den ganzen Tag am Küchentisch sitzen. Oder sie haben das Gefühl, mehr leisten zu müssen, gerade weil man sich offline nicht trifft.

 

Für beide Signale gilt, sprechen Sie. Untersuchen Sie, was vor sich geht, fragen Sie einfach nach. Reden Sie miteinander und gehen Sie selbst mit gutem Beispiel voran. Stellen Sie sicher, dass Sie deutlich machen, wann Sie verfügbar sind und wann nicht. Senden Sie keine E-Mails zu unpassenden Zeiten, nehmen Sie sich ab und zu einen Tag frei. Es ist wichtig, dass Sie den Wert einer Work-Life-Balance vorleben.

 

Natürlich gibt es noch viele weitere Alarmsignale. Ein wichtiger Punkt, der zu erwähnen ist, ist Klatsch und Tratsch. Manchmal kann dies sehr subtil sein. Kleine, scharfe Bemerkungen sind nicht in Ordnung. Und wenn hinter dem Rücken der anderen diskutiert wird, wissen Sie, dass in Ihrem Team etwas vor sich geht. Dann gibt es zu wenig Vertrauen, das ein Muss für die Zusammenarbeit ist. Das ist ein sehr wichtiger Auslöser, den Sie als Manager nicht ignorieren sollten.”

Welche Tipps würden Sie Führungskräften an die Hand geben? Was sollten sie in jeden Fall tun und erzielt einen sofortigen Effekt?

“Hmm. Okay, nehmen wir an, wir erhalten bald die Nachricht, dass wir ab dem 1. September wieder ins Büro dürfen. Wenn Sie damit richtig umgehen wollen, werden Sie wahrscheinlich Unterstützung brauchen, und sei es nur, damit Sie jemand mit etwas Abstand beobachten kann. Besprechen Sie dies also unbedingt mit der Personalabteilung. Der Startpunkt ist das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern. Führen Sie ein Gespräch mit Ihrem Team, in einer offenen Gruppendiskussion. Fragen Sie, wie es Ihren Mitarbeitern geht, was für sie funktioniert, womit sie zu kämpfen haben. Stellen Sie ihnen z. B. diese drei Fragen:

  1. Wie geht es Ihnen im Moment?
  2. Wie stellen Sie sich vor, wieder ins Büro zu kommen?
  3. Gibt es etwas, das Sie zurückhält?

So erhalten Sie ein gutes Bild von Ihrem Team. Sehen Sie, wo der gemeinsame Nenner ist, und arbeiten Sie mit den Informationen. Fragen Sie z. B. nach dem Commitment für das Team oder die Organisation. Haben sie noch Spaß an der Arbeit, gefällt es ihnen noch oder vermissen sie etwas? Das kann sehr konfrontierend sein, aber als Manager sollten Sie wissen wollen, wie sich Ihre Mitarbeiter innerhalb der Organisation fühlen. Auch um zu verhindern, dass Sie viel Energie in Leute investieren, die aufgeben werden. Manager wollen oft die Dinge zusammenhalten. Das ist nur mit Menschen möglich, die das auch wollen. Es ist sehr unangenehm, wenn es nicht klappt, aber es ist besser, es so früh wie möglich zu wissen.

 

Diese Art von Gesprächen sind keine Raketenwissenschaft. Wenn Sie das als Führungskraft nicht gewohnt sind, ist das okay; es macht nichts, wenn Sie es nicht gewohnt sind und nicht von sich aus tun. In diesem Fall kann Ihnen die Personalabteilung weiterhelfen, oder Sie können jemanden von außen fragen. Sie müssen nicht alles selbst machen. In der Praxis sehe ich, dass man mit ein paar Gesprächen dieser Art sehr weit kommen kann. Es zeigt, dass Sie Ihre Mitarbeiter ernst nehmen, dass es Ihnen wichtig ist, wie sie die Dinge sehen. Und dass es Raum für ihren Input gibt.

 

Es gibt viele Werkzeuge, um diese Art von Gesprächen zu beginnen. Ich verwende die Lumina Spark-Methode, mit der wir schnell und einfach die Persönlichkeiten der Menschen in einem Team identifizieren können. Wir bilden ab, wie Menschen von Natur aus sind (die instinktive Persona), wie sie sich in ihrem täglichen Leben zeigen (die tägliche Persona) und wie sie sich unter Druck verhalten (die überlastete Persona). Dies zeigt, dass Sie nicht eindimensional sind, wie beim DISC-Test, wo Sie gelb/grün/rot/blau sind, sondern dass Sie mehrere Personas haben. Diese Methode konzentriert sich auf das grundlegende Verständnis und die bessere Zusammenarbeit und hilft enorm, die Teamdynamik zu verbessern.

 

Das Ergebnis ist, dass sich die Menschen durch die andere Art, miteinander zu reden, besser verstehen und schätzen und daher besser zusammenarbeiten. Diese Art von Treffen kann ein guter Ausgangspunkt sein, um den Übergang zurück ins Büro zu gestalten. Das ist ein schöner Einstieg, man zeigt seinen Leuten, dass man ein Auge für den Menschen hinter dem Mitarbeiter hat, und sorgt dafür, dass die gegenseitige Bindung stärker wird.”

Danke für Ihre interessante Geschichte Annetje! Gibt es innerhalb dieses Themas noch etwas, das Sie Führungskräften mit auf den Weg geben möchten?

“Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig es ist, präventiv zu arbeiten. Fangen Sie an zu reden, bevor es Probleme gibt. Sprechen Sie miteinander und stellen Sie sicher, dass Sie wissen, was vor sich geht.

 

Diese Art von Themen werden leicht als “weich” bezeichnet, aber täuschen Sie sich nicht darüber, wie wichtig dies für die Ergebnisse auf der harten Seite des Geschäfts ist. Enttäuschte oder ausscheidende Mitarbeiter sind teuer. Es wird wirklich unterschätzt, wie sehr das Unternehmen von einer Investition in die Vorsorge profitieren kann.”

 

Dieses Interview ist Teil des Themas Zukunftssichere Arbeitsumgebung. Wir von Transition Experts plädieren für einen ganzheitlichen Ansatz, bei dem eine Organisation und alle relevanten Abteilungen (IT, HR, Facility, etc.) einen klaren, gemeinsamen Plan für die Zukunft der Arbeitsumgebung erstellen. Mehr dazu lesen Sie in unserem Whitepaper, das Sie hier kostenlos anfordern können.

Gert Veldhuis
Partner bei Transition Experts

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